为适应新形势下国资国企监管实践和上市企业监管要求，按照党的十九届四中全会做出的“坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化”的重大决定，甘肃工程咨询集团紧紧围绕将集团打造成“西部顶尖、国内一流、国际知名的工程建设领域一体化综合服务产业集团”的宏大愿景，带着“要实现集团股份公司的战略规划，全过程咨询企业怎么发展、以混合所有制为代表的深化改革怎么实施、市场化运营机制如何完善、激励约束机制怎么健全、高质量发展目标如何实现”这些关系集团今后科学健康可持续发展的重大课题和理论探索，有根据、有方向、有目标、有内涵地下大力气开展了内控体系建设工作，取得了丰硕成果。
坚持戮力同心，圆满完成内控体系建设工作
针对打造现代企业制度、实现资产证券化、构建高质量发展体系等方面的重点改革发展任务，集团把2019年确定为 “制度建设年”。围绕“对标现代企业制度要求，持续规范集团化运营管理模式”这一年度战略任务，成立内控工作领导机构和工作机构，聘请上海攀成德企业管理顾问有限公司提供专业咨询服务，于2019年7月25日启动内控体系建设工作。
按照“1+1+7”内控体系建设模式，在集团、各子公司和攀成德公司项目组的戮力同心、通力配合下，历经5个月的辛勤努力，顺利完成了内控体系建设工作方案制定，内控知识培训，项目实施计划、内控体系框架、分业务模块内控体系编制，中期验收等一系列工作任务。
2020年1月22日，集团组织召开内控体系发布会。会议传达了李沛兴副省长对集团改革发展和内控建设的指示和要求。集团党委书记、董事长宋忠庆向各子公司及集团各部门颁发了《制度汇编》和《内部控制手册》。集团党委副书记、董事、总经理马明对内控体系编制的有关情况进行了说明，并对下一步内控体系宣贯落实工作进行了全面安排部署。会议号召全体员工要认真贯彻落实李沛兴副省长的指示精神，以内控体系全面建立为基础，保持发展定力，坚守初心使命，以更加有力的措施和手段，落实好省委省政府交办的打造全过程工程咨询企业的战略任务，走出一条文化先进、管理高效的发展新路，以更好的发展实绩，为全省经济社会大局贡献力量。
坚持“两个结合”，助推深化改革实践工作
集团始终坚持以内控体系建设为抓手，把内控体系建设工作与深化国有企业改革工作相结合，与企业战略规划相结合，有的放矢，统筹推进，促进集团“双百行动”综合性改革任务落实落地。
及时修订《公司章程》，建立完善的内控制度体系，规范董事会建设，优化董事会组成结构，依法依规产生了监事会及监事会主席，聘任了公司高级管理人员及董事会秘书，明确党组织在公司法人治理结构中的法定地位，严格按照有关规定和要求行使决策程序，公司法人治理结构日趋科学合理，权力运行机制更加规范有效。
剥离了毛纺业务，开展了上市公司更名工作，领取了新的营业执照。2019年7月，“甘咨询”正式亮相资本市场，集团整体上市工作全面完成。实施了股权激励计划改革试点工作，开展了大胆的股权收购和股权投资活动，签署了一系列股权并购合作框架协议和战略合作伙伴协议，不断开拓集团依托资本、技术和市场优势，提升国有资本价值，顺应行业发展趋势，实现快速发展的新局面。
不断细化完善运营方案，以产权为纽带理顺母子公司关系，推进业务集成。通过实行经营业绩目标与考核管理，逐步形成资源集聚效应及集成化管理优势。明确集团以战略管控和财务管控为主，保持子公司业务经营独立性的管控模式。通过归集子公司资金和上缴利润等方式，实现资金集中调配与实时管控，优化了资金效益，保证了集团对重大事项的决策和控制，进一步提升了集团决策水平和抗风险能力。
坚持高质量发展目标，创新业绩考核指标，优化业绩考核体系，研究制定了《生产经营及绩效管理办法》，建立起与劳动力市场相适应、同企业经济效益和劳动生产率相挂钩的工资制度和正向增长机制，规范实施股权激励，建立起目标任务与业绩挂钩的市场化激励约束机制。
完善了质量、安全、投资、财务、合同、建设、法务等风险防范措施，形成连接各上下级、各部门和业务单位的风险管理信息沟通渠道，建立起以重大风险、重大事件、重大决策、重要管理事项及知道重要业务流程为重点的全面风险防控体系。
坚持固本强基，持续改进，压实党建工作责任，认真落实党委主体责任、党组织书记第一责任、领导班子其他成员“一岗双责”和纪委监督责任，持续营造风清气正的良好政治环境。狠抓政治建设，注重强化政治纪律和政治规矩，全面完成党建工作总体要求进章程工作，制定党委会议事规则，将党委会研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序，党建工作质量不断提升，助推集团努力向高质量发展目标迈进。
坚持知行合一，保证内控体系落地落实见效
执行力是企业内部控制的生命力，内控制度的优势更好地转化为治理效能，是一个知行合一的过程，需要作为内控体系主体的全体员工全程参与。为此，集团将2020年确定为“内控执行年”，实施一系列有力措施，全力确保内控体系贯穿于集团经营活动的决策、执行和监督的各个阶段、各个层级，切实发挥内控体系管理激励约束等综合作用。
集团领导班子成员、各部门负责人和各子公司领导班子成员不断强化顶层意识、大局意识，树立长远眼光，展现担当精神，充分理解和支持集团不同阶段的管控思路，注重解决自身存在的随意性决策、内控意识不强等问题，带头学习、理解、运用和执行《内控手册》《内控制度》，坚持合规办事、合规管理、合规操作，努力做学习制度、敬畏制度、维护制度、执行制度的模范，充分发挥示范引领作用。
在内控体系建设过程中和颁布实施以来，集团及各子公司始终把内控体系的培训和宣贯工作作为一项重点工作。从聘请咨询机构讲解何为内控体系，如何编制《内控手册》《内控制度》；到编制人员现身说法，讲解各项内控制度的核心要点；再到分层开展全员培训和宣贯工作。历时近一年时间，真正实现了内控制度培训和宣贯全覆盖。
从2020年6月开始，集团组织开展了主题为“科学管理、规范运作、协同发展、创新创业”的内控知识竞赛活动。在第一阶段全员线上答题活动中，员工答题覆盖率超过90%，答题准确率达到70%以上。通过集团及各子公司自行组织开展的第二阶段初赛活动，选拔出了一大批学习内控体系的先进集体和先进个人，为全体干部职工树立了学习标杆和努力方向。第三阶段内控知识现场竞赛和内控体系建设文化稿件评选活动于2020年9月22日圆满结束。内控知识竞赛活动的开展，有效提升了干部职工知规懂规守规意识，推动了比学赶超浓厚学习氛围的形成。
根据证监会对上市公司的监管要求，集团聘请有经验的中介机构，指导和帮助集团和各子公司认真梳理内控体系，识别和评估业务和管理流程中的风险事项，对评价控制措施是否设计有效、控制是否到位，是否能够合理保证控制目标的实现等开展全面测试。对存在的异常情况认真分析原因，得出评价结果，并及时做好内控缺陷和不足记录确认工作，按期完成内控评价报告编制、挂网公告和反馈工作，有力地促进了内控体系的规范有效运行。
以内控体系建设为依托，着力构建敬畏制度的企业合规管理文化，牢固树立“一盘棋”思想，把强化执行的“共遵”结果导向置于“共信”的思想前提上，做到学思用贯通、知行信合一，积极营造文化软约束。同时，不断强化集团两级经理层任务督办，各治理主体认真履行工作职责，通过加强考核评价，强化结果运用等措施，加大对我行我素或执行力差的部门和人员的惩处问责力度，着力强化制度硬约束，逐步建立起检查、制约、调整的内控体系自律系统。
充分发挥坚持党的领导、加强党的建设这一国有企业的独特优势，积极主动适应财政部、证监会、省政府国资委、会计事务所等外部监管要求，做好信息披露和企务公开工作，借助外部引导、监管服务和职工监督等推动力量，不断完善自我约束机制，保证内控制度知行合一，努力构建结构合理、配置科学、程序严密、监督有效的权力运行体系。
坚持对标对表，着力构建内控体系运行长效机制
针对前期内控体系建设存在的一些突出问题，集团勇于正视缺点和不足，及时修正内控体系缺陷，以“十四五”规划编制工作为契机，积极抓好内控体系的健全完善工作，实现从解决“有没有”到解决“好不好”的转变，着力构建内控体系运行的长效机制，向创新要动能，向改革要红利。
充分利用上市公司资本优势，发挥融资优势，通过投融资项目带动工程总承包业务，通过“投资带动”，发挥联动效应。在提升投资风险管控能力的基础上，以轨道交通、市政工程、环境工程为主要投资方向，以带动工程总承包类业务为主要目的，加强资本运作，通过与省属交通、建筑、水利、铁路等投资建设企业股权合作或业务合作，形成战略联盟，不断提升项目开发建设工程总承包能力。
补短板、强弱项，探索通过引入战略投资者的方式，拓展业务领域，实现集团业务能力、资质能力迅速升格升级。深入研究“定向增发、资产置换、吸收合并”等合法政策工具，整合集团内外部优质资产。立足服务保障，打造全过程工程咨询业务目标。拓展思路，坚持“引进来”和“走出去”相结合，通过“投资入股、联合投资、并购重组”等方式，尝试与非公资本进行股权融合、战略合作和资源整合。
通过实行差异化薪酬制度，积极转换经营机制，在更大范围、更宽领域、更高层次上实施业务重组，进一步拓展发展空间。着力加强内部营商环境建设，全力服务保障各子公司生产经营工作。通过实施内部经营联动机制，调配协同发展和商业模式创新发展，逐步建立统一的市场营销网络和信息网络，协调、指导各业务板块业务开拓。
深刻认识到信息化和信用体系建设将成为新的竞争力要素，针对现有制度“质”与“量”还远远达不到创新驱动战略发展要求的实际问题，设置信息化管理、法务合约管理、科研管理和技术管理制度框架，深入研究制定集团未来技术创新、科技引领战略措施，大力促进传统产业与现代信息技术的深度融合和技术转型升级，健全完善技术创新体系和体制机制，提升自主创新能力，打造集团核心竞争力。
为保证人才扩张、事业聚人、薪酬激励和资质升级战略的有效实施，制定了职位管理、干部选任、劳动用工、人员流动、绩效考核和薪酬管理等配套制度，实施了股权激励，发挥企业年金的分配、激励、保障功能。通过深化劳动、人事、分配三项改革，不断健全正向激励机制。立足自有人才培养，切实转变人才培养模式，为人才脱颖而出搭建平台。重点完善市场经营、项目管理、技术创新、青年人才的保障、激励和服务机制，形成职级能上能下、人员能进能出、待遇能增能减的市场化运营体系，进一步释放干部职工内在活力，努力将潜能转为干事创业的显能。
内控体系建设永远在路上，只有始期，没有终点。甘肃工程咨询集团将始终坚持以全新的视角、科学的态度、务实的精神，在内控体系建设上继续狠下功夫，贯彻建好一个制度，解决一批问题，规范一项工作的工作原则，完善已有制度，制定急需制度，建立管用制度。始终坚持制度面前人人平等，做到 “令在必信，法在必行”，时刻警惕“破窗效应”和“稻草人现象”，加大责任落实力度，建立监管问责机制，扎紧扎密制度的“笼子”，不断提升制度的生命力和执行力，用科学严密的内控体系，助力集团科学健康可持续发展，不断推动集团向“西部顶尖、国内一流、国际知名的工程建设领域一体化综合服务产业集团”宏大愿景砥砺前行。（责任编辑：刘 亮）
